Para hacer honor a la mala fama que tenemos los marketinianos de usar y abusar de los anglicismos, me he permitido titular estas líneas en inglés, de modo que no desilusione a ningún crítico.

Ya hace más de 12 años que uno de nuestros principales clientes decidió no admitir más pruebas de compra físicas en sus promociones para los segmentos más jóvenes. Confieso que, en su momento, generó un gran debate al limitar la participación de un colectivo importante de consumidores, pero la pregunta que estaba detrás de todo esto era si, desde el punto de vista promocional, aquellos usuarios no dispuestos a utilizar medios digitales, interesaban.

Es evidente que para cualquier marca, un consumidor, venga de donde venga, es interesante. Sin embargo, la capacidad de relación que ésta tenga con las personas en cada canal será muy distinta en función los recursos que haya dotado. Al fin y al cabo, siempre estamos hablando de comunicación entre personas, en tiempo real, en diferido o de manera automatizada, en función de ciertos parámetros.

Cuando una institución, compañía o gran corporación quiere ‘ser más digital, la respuesta fácil a la que se suele recurrir es variar el media mix e incrementar ligeramente la inversión en medios online. En ocasiones, incluso, se hace un rediseño de la web, con un claro foco en que sea ‘más moderna’ y que no falten ‘los botones sociales’.

Estos meros cambios estéticos pueden acabar generando cierta sensación de frustración. Por un lado, es difícil que generen resultados incrementales tangibles. Por otro, la tierra digital prometida con todas sus bondades, mejora de eficiencias y números exponenciales, no termina de alcanzarse.

Soy de la opinión de que la capacidad –por no decir, la responsabilidad– de los departamentos de marketing es actuar de observador privilegiado de su mercado. Detectar tendencias y oportunidades, analizarlas y convertirlas en nuevos productos, servicios, modelos de negocio o modelos de relación con las personas, contribuyendo de modo directo en la consecución de resultados presentes y futuros.
Esto va mucho más allá de hablar de campañas y GRPs. Esto va de que las compañías de verdad puedan utilizar el poder transformador que tienen en la sociedad, anticipando dónde quieren estar dentro de 3 o 5 años y cuál es el impacto que quieren generar. El día a día sí es compatible con la visión estratégica futura, pero ambas cosas tienen que tener los recursos adecuadamente dotados para lograr sus objetivos. Porque la transformación digital de una compañía puede estar perfectamente detrás de todas o cada una de estas cuatro nuevas resultantes: productos, servicios, modelo de negocio o modelo de relación.

Hace pocos días, cuando leí la noticia de que Seth Farbman, primer CMO Global de GAP, ha decidido cambiar de aires para incorporarse en abril a Spotify, lo primero que se me vino a la cabeza fue la gran oportunidad que se pierde de pilotar, de primera mano, todo el proceso de digitalización de una compañía tan tradicional como GAP. Una compañía con innumerables oportunidades en el territorio omnicanal y con una enorme masa crítica de público dispuesto a adoptar y probar todas las iniciativas de la marca. Siendo positivos, esos primeros pasos de mayor inversión en comunicación digital, sin duda, exigen un análisis profundo y un establecimiento de bases sólidas.

Hay una necesidad clara de que exista una visión liderada por el top management, que transmita y logre el compromiso y los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Estos retos siempre desafían el statu quo establecido y la resistencia al cambio es un comportamiento natural. La evaluación, con los usuarios y consumidores en el centro y participando activamente de los beneficios y valor adicional que se les va aportar, es crítica.

La capacidad de colaborar con terceros –que tal vez antes eran competidores– la transparencia, estar abierto y dispuesto a asumir nuevas ideas, riesgos y cierto nivel de tolerancia con el fracaso con aprendizajes que nos permitan avanzar, posibilitarán que esos nuevos servicios, productos y modelos de negocio verdaderamente puedan extraer el mayor rendimiento posible tanto de los cambios de nuestra sociedad como de las nuevas formas de interacción entre nosotros, con las marcas e instituciones.

Estamos viviendo un momento histórico, aprovéchate de ello y disfrútalo.

Becoming digital WIP, Roberto Barreto
IPMARK abril de 2015